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一面是火海，一面是冰山。今年國內機械行業(yè)出現了“幾家歡樂(lè )幾家愁”的巨大反差，與工程機械行業(yè)異?；鸨氖袌?chǎng)表現相背馳，農業(yè)機械行業(yè)持續走低的市場(chǎng)態(tài)勢壓迫著(zhù)每個(gè)從業(yè)人員的神經(jīng)，痛，只是一種直觀(guān)感受，更深層次的生存與消亡大考，無(wú)比嚴峻而不留情面地直逼企業(yè)“生存骨髓”。

正可謂一張產(chǎn)業(yè)調控大網(wǎng)撒下，有的撤離、有的堅守、有的整合、有的倒閉……新一輪的行業(yè)洗牌已經(jīng)拉開(kāi)大幕。據不完全統計，上半年國內農機企業(yè)消亡數量近乎1/5，以國內2500家農機企業(yè)來(lái)算，這個(gè)數量大約在500家，可見(jiàn)企業(yè)生存環(huán)境和面臨的形勢惡劣到何種程度。

一直以來(lái)，每次產(chǎn)業(yè)調整就是一道鴻溝，趟過(guò)去的企業(yè)不見(jiàn)得就風(fēng)光無(wú)限，但是，趟不過(guò)去的企業(yè)，大多都是黯然離場(chǎng)?；钪?zhù)，成為了頹勢市場(chǎng)下農機企業(yè)發(fā)展基礎中的基礎，如何自我救贖，每個(gè)企業(yè)各有各道，但是，以下三點(diǎn)是必不可少的通用準側。

一、生存力

平衡自己，做聚焦層面擅長(cháng)的事情。

對于國內經(jīng)濟發(fā)展而言，2008年的全球金融危機是就是一個(gè)分水嶺，在此之前，中國經(jīng)濟的舉債是正常模式，債務(wù)增速與收入增速相當，但從2009年開(kāi)始，中國經(jīng)濟進(jìn)入到過(guò)度舉債模式，全社會(huì )債務(wù)率持續上升，國內實(shí)體經(jīng)濟債務(wù)年均增速為19%，而GDP年均增速只有11%，負債在GDP中的占比從2008年的129%飆升至2017年的242%，因此，去杠桿的呼聲越來(lái)越大，結構性供需調整已經(jīng)進(jìn)入了深度發(fā)展階段。

農機行業(yè)作為實(shí)體經(jīng)濟的一小部分，自2004年農機補貼政策實(shí)施以來(lái)，實(shí)現了10余年的超常規快速發(fā)展，而伴隨著(zhù)國家供給側結構調整等一系列大政方針的實(shí)施，自2015年開(kāi)始進(jìn)入了發(fā)展趨緩的調整階段，整體增速全面下降，利潤水平持續降低，今年以來(lái)，農機產(chǎn)業(yè)諸多中低端傳統品類(lèi)進(jìn)入了持續下滑的通道，整體市場(chǎng)行情深陷低谷。

在如此的背景下，農機企業(yè)面臨著(zhù)巨大的生存壓力，按照管理學(xué)的一些理念，越是行業(yè)不好越要聚焦擅長(cháng)的事情。因此，農機企業(yè)必須找準自身的核心競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢要么是具有“引領(lǐng)”意義的，要么是與眾不同的，要么是“獨創(chuàng )”的……說(shuō)起來(lái)好像很虛無(wú)飄渺，其實(shí)也不見(jiàn)得不著(zhù)邊際，比如，前幾天筆者就了解到一家制造辣椒把剪切機的企業(yè)，企業(yè)規模不大，但是訂單供不應求，為什么？市場(chǎng)有需求，且產(chǎn)品與眾不同！這種不同是依靠多年的不懈努力培育出來(lái)的，老板原來(lái)就是做辣椒出口生意的，一直被人工剪辣椒把這一難題困擾，所以潛心10余載研制了這種特殊的機械，這個(gè)過(guò)程中艱辛困苦就不用多說(shuō)了，這家企業(yè)的成功就是“獨創(chuàng )”和與眾不同。

  大家都清楚，在當前的市場(chǎng)形勢下，農機企業(yè)必須走細分經(jīng)營(yíng)的路子，尤其是在市場(chǎng)細分領(lǐng)域，還有很多需要精耕的空間。不管是做什么類(lèi)型的產(chǎn)品，必須找到其對應的目標市場(chǎng)、找準目標客戶(hù)、培育優(yōu)勢渠道、細化服務(wù)策略……以前做業(yè)務(wù)，需要坐在店鋪里等客戶(hù)上門(mén)，現在做業(yè)務(wù)，需要主動(dòng)尋找客戶(hù)；原來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)就是要做產(chǎn)品，如今引領(lǐng)市場(chǎng)不僅要做好產(chǎn)品，而且要打造綜合生態(tài)圈，為用戶(hù)提供一體化、全方位服務(wù)方案；過(guò)去做產(chǎn)品唯低價(jià)格，現在乃至將來(lái)做產(chǎn)品要講性?xún)r(jià)比，既要質(zhì)量好又要價(jià)格合理，等等。

總而言之，農機企業(yè)要在嚴峻的形勢里生存，就必須打造屬于自己的專(zhuān)屬生存力，要在自身優(yōu)勢領(lǐng)域里把長(cháng)板做到最長(cháng)，聚焦產(chǎn)品制造、聚焦技術(shù)工藝突破、聚焦員工隊伍建設、聚焦市場(chǎng)培育、聚焦風(fēng)險管控能力打造等全要素，一切為了生存而后發(fā)力。

話(huà)說(shuō)回來(lái)，別人喊口號是一回事，提升自己是另一回事。如果市場(chǎng)攻不下、用戶(hù)培訓不起來(lái)、產(chǎn)品不爭氣、現金流再出問(wèn)題，那么，盈利落空勢必難免，無(wú)力回天就得退出市場(chǎng)競爭舞臺。

二、創(chuàng )造力

新舊轉換，讓每個(gè)人身上都有“動(dòng)能”。

今年，中美貿易爭端像是一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰爭，備受全球矚目，而其中，中興“芯片”事件像一根巨刺一樣扎痛了國人原本有些“驕傲”的神經(jīng)，這次事件再次深刻地告訴我們，在諸多領(lǐng)域我們還存在技不如人的瓶頸尚未突破，我們在尖端科技、技術(shù)研發(fā)、工業(yè)制造等環(huán)節離全球頂尖水平尚有不小的差距。

  中國工業(yè)和信息化部副部長(cháng)、國家制造強國建設領(lǐng)導小組辦公室主任辛國斌7月13日在“2018國家制造強國建設專(zhuān)家論壇”上表示，一段時(shí)期以來(lái)，國內外評價(jià)中國制造業(yè)發(fā)展成就，往往揚長(cháng)避短，片面夸大成績(jì)。中國制造業(yè)創(chuàng )新力不強，核心技術(shù)短缺的局面尚未根本改變。

據介紹，工信部對全國30多家大型企業(yè)130多種關(guān)鍵基礎材料調研結果顯示，32%的關(guān)鍵材料在中國仍為空白，52%依賴(lài)進(jìn)口，絕大多數計算機和服務(wù)器通用處理器95%的高端專(zhuān)用芯片，70%以上智能終端處理器以及絕大多數存儲芯片依賴(lài)進(jìn)口。

在裝備制造領(lǐng)域，高檔數控機床、高檔裝備儀器、運載火箭、大飛機、航空發(fā)動(dòng)機、汽車(chē)等關(guān)鍵件精加工生產(chǎn)線(xiàn)上逾95%制造及檢測設備依賴(lài)進(jìn)口?！拔覀兣c發(fā)達國家還有幾十年的差距，建設制造強國的路還很長(cháng)?！毙羾笳f(shuō)。

格力掌門(mén)人董明珠一直在呼吁，制造業(yè)要艱苦創(chuàng )新，不逐利而行。而一直以來(lái)，不管是農機還是其他制造業(yè)，趨利導向仍然勢頭不減，以往，很多企業(yè)通過(guò)以市場(chǎng)換技術(shù)、以資金買(mǎi)技術(shù)、以挖人才造技術(shù)等方式取得了一些技術(shù)進(jìn)步，但今后這些途徑恐怕都難以行得通了，因為伴隨著(zhù)國內中產(chǎn)階級的崛起，人們愿意為創(chuàng )新、為好的產(chǎn)品買(mǎi)單，低價(jià)格、低質(zhì)量已經(jīng)不受歡迎了。

面對趨緩甚至下滑的市場(chǎng)態(tài)勢，倒逼著(zhù)企業(yè)立足市場(chǎng)需求，加大創(chuàng )新。也就是說(shuō)，今后企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力唯有自主創(chuàng )新，既要實(shí)現技術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng )新，更要實(shí)現體制和制度上的創(chuàng )新，結合國家的供給側結構性改革，實(shí)現新舊動(dòng)能轉換，形成新的更具活力的造血功能，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)可持續發(fā)展，除此之外，別無(wú)他途。

具體到農機行業(yè)而言，一方面要著(zhù)力培養“新動(dòng)能”，重點(diǎn)突破高端制造的核心技術(shù)壁壘、工藝壁壘、工業(yè)設計壁壘、智能化制造壁壘等諸多屏障，完成高端產(chǎn)品進(jìn)口依賴(lài)的國產(chǎn)化替代，比如整機產(chǎn)品中的大型玉米機、大型棉花機、大型畜牧機、大型甘蔗機、高密度打捆機等等，再如核心部件電液控制系統及控制軟硬件、動(dòng)力換擋傳動(dòng)系統、GPS導航系統、打結器、采棉指等等，切實(shí)形成全球領(lǐng)先的制造能力；與此同時(shí)，要對現有“舊動(dòng)能”進(jìn)行全面升級，針對目前形成的中低端產(chǎn)品制造體系，完善技術(shù)、工藝、質(zhì)量、制造等全過(guò)程各環(huán)節控制能力，重點(diǎn)在“產(chǎn)品”整體性能提升上實(shí)現跨越，完成產(chǎn)品可靠性、實(shí)用性、新穎性、創(chuàng )造性、舒適性等基礎功能“改頭換面”，促進(jìn)系統性能力提升，讓“舊動(dòng)能”逐步轉化成“新動(dòng)能”。

這個(gè)過(guò)程中，人才建設至關(guān)重要，目前，國內兩千多家大大小小的農機企業(yè)，整體水平嚴重參差不齊，技術(shù)工藝體系不足、制造精細度不夠和產(chǎn)業(yè)隊伍建設乏力，一直以來(lái)是眾多企業(yè)的軟肋，按照國際慣例，工業(yè)尤其是大工業(yè)一定得強調連貫性、計劃性、技術(shù)隊伍的提升性，而反觀(guān)國內農機企業(yè)，尤其是以民營(yíng)性質(zhì)為大多數的中小企業(yè)，企業(yè)管理階層往往購買(mǎi)新設備舍得大把花錢(qián)，但是對人才建設不舍得投入，對員工的信任感嚴重不足，同樣換不回員工對企業(yè)最基本的認同和信任，企業(yè)招聘大多強調現在產(chǎn)品行業(yè)經(jīng)驗，根本不想對員工做出潛能的挖掘和連續的培養，企業(yè)發(fā)展可持續性幾乎不存在。

農機企業(yè)形成良好的創(chuàng )造力，必須加大產(chǎn)業(yè)隊伍培養，就像是現在的高鐵動(dòng)車(chē)，之所以跑得快，是因為每節車(chē)廂都有動(dòng)力源，企業(yè)亦然，發(fā)揮每名員工的主觀(guān)能動(dòng)性，將成為企業(yè)能否實(shí)現長(cháng)久與可持續發(fā)展的關(guān)鍵。

三、思考力

更重要的事情在未來(lái)，而不是過(guò)去。

著(zhù)名財經(jīng)作家吳曉波說(shuō)過(guò)，中國產(chǎn)業(yè)變革進(jìn)入了下半場(chǎng)。吳曉波判斷，接下來(lái)的10年里面，我們所熟悉的環(huán)境和要素發(fā)生四個(gè)重大變化：第一，全球化的停滯，“中國制造黃金十年”終結。第二，成本提高+電商沖擊，傳統產(chǎn)業(yè)大規模洗牌。第三，中產(chǎn)階級崛起，“價(jià)廉物美”模式崩潰。第四，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，制造業(yè)、服務(wù)業(yè)和金融業(yè)的結構性破壞。這些預判給我們帶來(lái)了不少的啟示。

直面未來(lái)，農機企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不能坐等著(zhù)市場(chǎng)重新回到快速發(fā)展的軌道上來(lái)，而是要順應市場(chǎng)發(fā)展大勢，更加關(guān)注思考力的培養，不僅要埋頭苦干，而且要抬頭看路。具體來(lái)講，農機企業(yè)必須思考以下四個(gè)方面形成系統解決能力。

一是，去往哪里？不管是做如種形式的思考，農機企業(yè)必須為自己的發(fā)展設定目標，或稱(chēng)作確定方向。按照目前的經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)做十年戰略規劃的越來(lái)越少，因為未來(lái)不可確定因素越來(lái)越多，變數太大，而針對企業(yè)發(fā)展的兩三年規劃愈加備受青睞。不看太遠，但是，每家農機企業(yè)都有必要在客觀(guān)評估自身綜合因素的基礎上，確定未來(lái)2-3年的發(fā)展目標，這就是企業(yè)的“風(fēng)向標”。

二是，怎么去？有了目標，就得確定如何到達的方法和路徑，也就是大家常說(shuō)的經(jīng)營(yíng)舉措——是強強合作還是自行拓展，是借助外力還是自主創(chuàng )新，取決于不同企業(yè)實(shí)際情況。不管怎樣，經(jīng)營(yíng)舉措實(shí)施過(guò)程是需要對企業(yè)運營(yíng)全要素進(jìn)行系統評估，確定不同階段的大的行動(dòng)計劃，落實(shí)到責任人員，明確驗收標準和時(shí)間節點(diǎn)，同時(shí)，對關(guān)鍵事件要進(jìn)一步細化，形成核心人員牽頭，全過(guò)程相關(guān)人員參與的項目推進(jìn)有效機制，輔以階段性驗收、評審，確保預期目標實(shí)現有效落地，形成有效管控和閉環(huán)。企業(yè)戰略目標實(shí)現就像爬山，如果不是搭乘索道上去，就得一個(gè)一個(gè)臺階往上走。

三是，需要配置怎樣的資源？企業(yè)經(jīng)營(yíng)是多要素共同作用和相互配合的過(guò)程，農機企業(yè)要發(fā)展，就必須全面衡量企業(yè)運營(yíng)的系統能力，首先，人才是第一位的，凡事都需要人去做；其次，產(chǎn)品、技術(shù)、工藝、資金、設備等是基礎，沒(méi)有這些企業(yè)運轉不起來(lái)；再次，市場(chǎng)、用戶(hù)、服務(wù)等等各環(huán)節要形成有序流動(dòng)，形成良性發(fā)展支撐。贏(yíng)得未來(lái)，任何一家農機企業(yè)都必須在順應國家政策方向的基礎上，以市場(chǎng)為導向，聚焦市場(chǎng)本質(zhì)競爭，打造良性資源生態(tài)圈，實(shí)現有效增長(cháng)和發(fā)展。

四是，行動(dòng)偏差如何修正？從發(fā)展規律來(lái)分析，任何一家企業(yè)的發(fā)展過(guò)程都不是一帆風(fēng)順的，會(huì )不可避免地走一些彎路，這沒(méi)有什么可怕的，可怕的是在關(guān)鍵重大節點(diǎn)上出現重大決策錯誤，如何避免？一要建立有效溝通決策機制；二要形成高效過(guò)程管控體系；三要找準授權和把控的有效平衡點(diǎn)；四要適當借助咨詢(xún)與管理指導等第三方力量，等等。

在全球經(jīng)濟高度開(kāi)放、融合和創(chuàng )新的今天，國內農機行業(yè)面臨著(zhù)升級、轉型的關(guān)鍵階段，毛澤東在《新民主主義論》中講過(guò)“不破不立”，我們必須要有否定自我、廢舊立新的勇氣，不斷突破與升級，鳳凰涅槃、自我救贖，相信，美好的明天永遠屬于勇敢者和開(kāi)拓者們！

原創(chuàng )聲明：

本文原創(chuàng )作者：大田傳媒|農機360網(wǎng) 《農機新觀(guān)察》特約評論員 李勇，本文僅代表作者個(gè)人觀(guān)點(diǎn)，轉載請注明出處！